Мотивация – импульс к действию, побуждение сделать что-либо для достижения поставленной цели. Это понятие касается не только отдельного человека и его личных достижений, но работает и на уровне компании: сотрудник с высоким уровнем мотивации лучше справляется с поставленными задачами, что сказывается на общих показателях бизнеса.

В разных проектах подход к стимулированию сотрудников может отличаться. Мы попросили экспертов индустрии рассказать о том, как они подходят к вопросу мотивации внутри команды.

Для успеха компании важно, чтобы все элементы ее системы работали слаженно и работа выполнялась на высоком уровне. Повысить этот уровень можно, если все работники будут сами заинтересованы в этом. Основная разница между замотивированным и немотивированным сотрудником в том, что первый скорее будет механически справляться со своими базовыми обязанностями, не стремясь показать более высокие результаты, в то время как второй настроен достичь большего – для себя или для команды.

«Мотивация каждого сотрудника определяет качество проекта в целом», – подтверждает владелец двух кофеен Midov во Владикавказе Дзамболат Мидов.

Существуют разные методы стимулирования коллектива на повышение продуктивности: материальные, групповые, личное поощрение и многое другое. Общая атмосфера в коллективе также влияет на то, как себя чувствует сотрудник, а соответственно, и на то, насколько он хочет и может выложиться в продолжение рабочего дня.

На мотивацию можно смотреть с точки зрения теории потребностей Маслоу, представленных в виде пирамиды, где в основании – базовые потребности, такие как физиологические и потребность в безопасности, а выше – социальные и потребности в признании и саморазвитии.

В рамках теории методов мотивации обычно пирамиду трактуют так:

• Первая ступень – комфортная заработная плата, благодаря которой сотрудник может удовлетворить свои базовые потребности. Сюда же можно отнести достойные условия труда.
• Вторая – ощущение стабильности и защищенности на работе. Зачастую это атмосфера на рабочем месте, в том числе минимизация регулярного стресса. Некоторые работодатели дополняют это страхованием.
• Третья – контакт с коллективом, прочные отношения с командой, возможность давать и получать обратную связь.
• Последняя ступень остается такой же, как и в общем понимании теории, – потребность в саморазвитии в рамках рабочего процесса.

Только обеспечив качественную основу, то есть первые два уровня потребностей, можно приступать к дополнительному мотивированию сотрудников. Человек, который не может обеспечить себе качество жизни вне работы или испытывает постоянный стресс в ее ходе, не будет стремиться сделать больше, чем обязывает его должностная инструкция, высокие цели его, скорее всего, не заинтересуют.

Команда проекта Aster в Санкт-Петербурге позаботилась о реализации основных принципов достаточно серьезно. «У нас трехразовое питание, отпускные, система тренингов и, главное, внутренний сервис, который мы создаем и поддерживаем в команде. Мы за здоровое, открытое и честное общение», – рассказывает бренд-бариста проектов бренда Rene и Aster bakery Владислав Оленик.

Кроме базовых условий труда, можно предусмотреть дополнительные, которые повысят удобство пребывания на рабочем месте. Так, владелец Midov обеспечил свою команду не только лучшим оборудованием, например системой автоматической подачи молока из холодильника или кофемолками со встроенными весами, но и такими мелочами, как кроксы.

Само по себе отсутствие системы штрафов тоже может работать как инструмент создания комфортной среды: так как снижается страх и возрастает ощущение стабильности. В Aster как раз придерживаются такого подхода.

Самый распространенный метод мотивации – премирование. Тут могут быть разные системы расчета выплачиваемой суммы – каждая компания принимает решение об этом на основе своих показателей и тактики ведения бизнеса.

Дзамболат Мидов рассказывает: «Наша мотивационная система в денежном эквиваленте привязана к месячной выручке. На данный момент у нас нет какого-то плана и условия, что бонус выплачивается только при его выполнении. Мы идем немного другим путем: ребята получают мотивационный бонус с любой месячной выручки. На мой взгляд, это позволяет каждому ежедневно бороться за повышение среднего чека». Мидов также замечает, что такое решение обосновано его собственным опытом работы за баром.

Владислав Оленик рассказывает, что в Aster все устроено наоборот – сотрудники получают процент только после выполнения поставленной цели.

Важно заметить, что финансовая мотивация должна строиться по понятному и прозрачному принципу, чтобы сотрудник понимал, когда и какой бонус он может получить.

Еще одним стимулом к действию могут быть различные дополнительные нематериальные вознаграждения. Это могут быть обучения для лучших сотрудников, дополнительные выходные, возможность более гибко выстраивать график.

Для бариста такой мотивацией может также стать возможность влиять на меню: например, в Aster бариста придумывают авторские напитки, которые после могут войти в карту кофейни. Сам этот факт уже может быть поощрением, но Владислав Оленик утверждает, что в их заведении такую инициативу поддерживают еще и премией.

В остальном же важно то, что можно назвать атмосферой в коллективе или групповыми практиками мотивации, которые нацелены на выстраивание общей для всех системы ценностей и налаживание связей. Когда работать интересно и цели понятны, а в окружении – доброжелательные коллеги, можно достичь бóльших результатов. Например, так устроено в Aster.

«У нас нет цели дать людям мотивацию, наша задача – создать условия, чтобы сотрудники развивались и искали мотивацию сами», – комментирует Владислав Оленик.

Немаловажное значение в построении мотивирующей среды играет то, как настроено руководящее звено. Легко разделять цели вместе с воодушевленным лидером. Дзамболат Мидов как владелец кофеен в этом убежден: «Если ребята не видят в руководителях тех, кто горит своим проектом, не видят желания его развивать и делать так, чтобы сотрудникам и гостям было круто, то ни одна система мотивации в мире не будет работать».

Вечеринки, пикники, прогулки тоже влияют на атмосферу в коллективе. Так выстраиваются отношения и строится доверие. Команда Aster называет такие мероприятия корпоративными понедельниками.

«Порой мы собираемся в выходной день и проводим время вместе. Это может быть турнир по бильярду или пляжный волейбол, йога в парке и многое другое», – объясняет Владислав Оленик.

Однако важным остается принцип, что такие мероприятия не должны быть в тягость, инициатива должна исходить не только со стороны руководства. Отсутствие желания собраться вместе – индикатор, по которому можно выявить в коллективе проблемы.

Отзывы гостей, внимание и поощрение от руководства – важный стимул на пути к созданию продукта лучшего качества. Со стороны владельцев и управляющих стоит также уделять время своему коллективу, давать каждому из подчиненных почувствовать себя значимым и причастным к общему делу. Признание – такая же принципиальная потребность человека, которая предшествует стремлению к саморазвитию.

Типового подхода к мотивированию команды не существует: это индивидуальный процесс, который построен не только на целях и идеалах отдельного проекта, но и на особенностях членов его команды.

Дзамболат Мидов выделил три основных фактора, которые вдохновляют его сотрудников и помогают кофейням развиваться:

• Большая идея проекта. Значимость бизнеса для гостей и среды, в которую он вписывается. «Для нашей команды очень важно, что Midov – стимул для роста индустрии во Владикавказе и в Северной Осетии в целом. То, что мы привнесли в нашу республику сервис и продукт очень высокого качества, новую атмосферу, – тоже наш мотиватор», – рассказывает Мидов.
• Справедливая финансовая мотивация. Работники кофеен Midov понимают, из чего складываются заработная плата и бонусная часть, и знают, что могут влиять на нее благодаря своим результатам.
• Отношение владельцев к бизнесу. Именно лидер по большей части задает цели и личным примером стимулирует коллектив к деятельности.

Коллектив Aster выстроен на опыте участников. «Когда мы открывали проект, мы хотели избавиться от всего, что не нравилось нам, когда мы сами работали в других заведениях на линейных позициях», – рассказывает Владислав Оленик. В заведениях проекта настроены на развитие сотрудников и специально для этого создали свой тренинг-центр. В Aster поощряют участие бариста в соревнованиях и их стремление к карьерному росту. Для бренда это ключ к мотивированию команды.