В общепринятом понимании команда – это группа людей, которые объединены общей целью, мотивами и интересами. В настоящей команде один за всех и все за одного.

Объем и иерархия тут зависят прежде всего от масштаба бизнеса. Например, в небольшой спешелти-кофейне владелец может готовить кофе для посетителей, а в сетевых заведениях в большой штат могут входить управляющий, арт-директор, хостес, повара, официанты, специалисты маркетингового и финансового отделов, эсэмэмщики и так далее. Но условно всех сотрудников можно разделить на два типа: тех, кто работает в зале, и бэк-офис. Правильно выстроенная, слаженная работа команды прямо влияет на качество сервиса и опыт гостей.

«От командной работы зависит общий результат. В данном случае речь не просто о выполнении каждым обязательств в своей зоне ответственности, а о положительном опыте гостя, – рассказывает тренер ресторанных команд и независимый эксперт по сервису Евгения Лерман. – Если условно бариста считает, что его зона ответственности ограничивается приготовлением вкусного кофе, а в зале на столах при этом крошки от круассанов и нет салфеток и туалет выглядит так, будто последний раз его мыли в прошлом году, значит, система не работает. Казалось бы, бариста свою роль выполняет, тем не менее впечатление от кофейни у гостя будет испорчено. Поэтому каждому члену команды важно понимать, не только в чем заключается его работа, но и как она влияет на общий результат».

Сложности начинаются в момент, когда члены команды с разными функциями не видят, как работает вся система и как их персональный вклад конвертируется в консолидированный результат.

«Наш общий челлендж в том, что ресторан объединяет людей с разным профилем, циклом и техническим профилем работ, – поясняет управляющий ресторанами Dreamteam с опытом более 10 лет, спикер школы ресторанного менеджмента и сервиса Novikov School и куратор Moscow Food Academy Антон Скакодуб. – Ресторан – это метафорически такой сложносочиненный пазл. И если выпадает хотя бы один элемент, композиция не складывается».

Кроме того, спецификой и еще одним важным аспектом становится тот факт, что каждый член команды должен любить свое дело.

«В остальных сферах, где нет такого соприкосновения с гостем, безусловная любовь может быть не так важна. Если гости чувствуют “нефрэндли” отношение и неполную отдачу команды, то ничего хорошего не получится», – добавляет гастрономический энтузиаст и экс-владелец группы компаний Mátes Митя Марков.

На вопрос, в чем секрет успешного управления командой, эксперты отвечают одинаково – никакого секрета нет. Однако в сфере есть свои законы и принципы, которые могут определить вектор успешного развития бизнеса благодаря именно команде.

Антон Скакодуб рассказывает, что молодые руководители часто приходят на внутренние собрания с намерением найти волшебную таблетку, которая спасет мир и сделает так, чтобы люди работали круто, подчинялись, делали то, что хотим, и даже больше. И, действительно, есть много практик, которые в моменте, в правильной ситуации, в настроенной до конца команде дают классный результат. Однако свести все к одному инструменту нельзя, одного решения-таблетки по менеджменту просто нет.

«Что действительно определяет бизнес, так это личный профиль владельцев, их видение цели, ценности и их системное участие в бизнесе. Есть много других ингредиентов, определяющих успех после старта проекта, и все же мегарычагом в ресторанном бизнесе всегда выступает личный профиль владельцев, их способности и вклад в бизнес», – уверен Скакодуб.

«Есть какие-то наборы качеств лидеров, которые влияют на успех, – продолжает мысль Марков. – Здесь можно говорить о харизме, даре убеждения, силе слова, о вселении в души людей любви к тому, что они делают. Это иллюзорные качества, которые помогают людям поверить в то, что они занимаются чем-то по-настоящему стоящим, глобальным, правильным и настоящим».

Грамотно выстроенная система иерархии и понимание того, как и кем принимаются решения в команде, играет ключевую роль. Однако нужно учитывать, что организационная система должна быть внедрена органично с целью поддержания бизнес-процессов и развития компании.

«Мы можем внедрять и сшивать разные инструменты управления, нанимать крутых топов, давать им широкие возможности. А затем любая ошибка в управлении как горизонтальными, так и вертикальными связями в ресторане приводит к неисполнению целей, – поясняет Скакодуб. – Достижение баланса во всех частях управленческого пазла – целиком и полностью ответственность первых лиц компании».

Существует не одна устоявшаяся практика «сшивания» целей для всей команды. Это обеспечивает единство целей, делает их понятными каждому, развивает у сотрудников заинтересованность в их достижении.

Сегодня все чаще встречается так называемая горизонтальная модель, или система распределенного принятия решений. В такой системе не всегда есть четкая вертикаль управления, то есть решения не всегда «спускаются» сверху, а принимаются сотрудниками разного уровня.

Марков считает, что линейная структура управления не всегда может стать объективно самой перспективной, и советует прислушиваться к каждому члену команды, потому что на местах всегда лучше чувствуется, что можно исправить и изменить в работе.

По мнению Лерман, так называемое ручное управление, когда руководитель вовлечен абсолютно во все процессы, постепенно отходит на второй план. И это хороший импульс для развития людей в команде.

«Каждый сотрудник как ребенок. Важно научить его новому, делегировать, быть готовым к возможным ошибкам и на каждом этапе понимать, что происходит и каким образом вы оцениваете результат», – объясняет эксперт.

«Чтобы работа команды сложилась, – говорит Скакодуб, – руководителю ресторана жизненно необходимы значительные внутренние интеллектуальные резервы, сильные управленческие способности, высокая функциональная и психофизическая готовность, умение требовать и фантастический интерес к деталям. Потому что вводных, метрик, процессов и промежуточных этапов, прежде чем финальное впечатление гостя будет сформировано, очень много. И мы все ими управляем».

Должен ли руководитель брать все на себя или может делегировать отдельные задачи и даже целые направления работы, зависит от масштаба бизнеса и конкретной ситуации.

«Нередко владелец не может делегировать операционную работу, так как, по сути, за ним закреплена роль управляющего, – дополняет Лерман. – В противоположной ситуации, когда владелец не появляется в заведении и все работает без него, в команде может произойти разлад».

«Отпустить и передать один из процессов можно только в момент, когда он достаточно долго качественно работает с участием этого конкретного менеджера. И при условии, что у команды сформирована привычка делать конкретный продукт на заданном уровне. Чем круче и стабильнее результат, тем реже ставятся точки контроля, и наоборот», – отмечает Скакодуб.

На вопрос, важно ли обучать команду, Лерман отвечает словами Генри Форда. В свое время на слова «Зачем ты их обучаешь, если они все равно от тебя уйдут» он ответил: «Гораздо хуже будет, если я их не обучу, а они останутся».

Необученные сотрудники ежедневно ставят под угрозу репутацию заведения. Как минимум поэтому их нужно обучать.

«Обучение – это одна из ценностей современного поколения, – комментирует Лерман. – Именно развитие через обучение сегодня воспринимают как заботу со стороны работодателя».

Марков считает, что для профессионального роста важно ставить перед каждым сотрудником измеримые, честные и достижимые задачи, выполняя которые, тот может получить соразмерное вознаграждение: новую должность, опыт, прибавку к зарплате и так далее. Четкое понимание того, к чему каждый член команды движется в рамках общей цели, и дает мотивацию для роста.

Есть много способов повышения квалификации сотрудников. Можно просто рассказывать работникам про бизнес, давать возможность общаться с гостями, получать от них обратную связь, позволять и поощрять проявление инициативы и диалог. Это может быть профессиональный курс, специальная литература, мастер-класс от управляющего. Но лучше всего работает ротация.

«Практика ротации мне очень нравится, и я считаю, что каждый сотрудник может и должен быть таким универсальным солдатом, – говорит Лерман. – Я за то, чтобы сотрудник во время стажировки проходил ее и на кухне, и на баре, и на станции бариста, и в зале. Чтобы он попробовал все и увидел другие роли и все слагаемые хорошего впечатления гостя. Есть прекрасная практика, когда управляющий раз в неделю стоит за стойкой и слышит, о чем говорят гости. В этот момент он понимает, комфортно ли его сотрудникам».

То, как выстраивается коммуникация в компании, зависит от ожиданий как руководителя, так и всех членов команды.

«Каждая компания растет и развивается по своему собственному пути, – рассказывает Марков. – Это зависит от управляющего или директора. Важно, чтобы не только команда подстраивалась под руководителя, но и он под нее. Если руководитель многоформатен и разносторонен, то он может быть лидером нескольких команд. Иначе он будет владельцем одного бизнеса и одной команды».

Лерман считает, что секрет успеха в управлении командой состоит в том, чтобы воспринимать команду как равных себе: «Я очень не люблю слово “персонал”. Как будто это обезличенная масса, которая совершает определенные действия. Нет, это люди, которые в первую очередь делают ваш бизнес. И выбирать изначально классных людей, предлагать условия работы, которые им нравятся, – это и есть секрет успешного управления».

О том, что этап подбора сотрудников играет важное значение, говорит и Марков, отмечая, что обычно уже на собеседовании видно, насколько человек готов включаться в работу.

Высокие результаты достигаются, когда все говорят на одном языке и обе стороны чувствуют себя в выигрыше.

«Если обобщать, то для среднего члена команды важно, чтобы руководитель его ценил и замечал, а также получать зарплату вовремя и в том размере, который оговаривался, иметь все необходимые расходники под рукой, удобное рабочее место и инструкции. Принципиальный момент – отсутствие незакономерных нелогичных требований и замалчиваний. Если есть ожидания от сотрудников, они должны быть озвучены руководителем сразу», – резюмирует Лерман.

Помимо прозрачности в принятии решений руководителем, важна последовательная грамотная вербальная и невербальная коммуникация с обратной связью, уважение принципа work-life balance и других аспектов, которые ценятся сотрудниками.

Универсальные правила грамотной коммуникации есть в учебниках, на практике же – все индивидуально.

«Каждым человеком тон, жестикуляции и манеры воспринимаются по-разному, и, на мой взгляд, споры в основном возникают из-за разных формулировок и подмены понятий, – поясняет Марков. – Идеальная коммуникация может существовать только тогда, когда члены команды договорились, что они одни и те же вещи называют одними и теми же словами. И когда есть четкие правила функционирования. Успешно выстроенная коммуникация возможна только со временем и с приложением усилий обеих сторон».

Спойлер: штрафы не работают.

Антон Скакодуб считает, что это контрпродуктивно: штраф выглядит как индульгенция, которая предоставляет возможность совершать ошибки бесконечно в обмен на назначенный выкуп.

«В итоге с развитием нашей системы мы, как и многие другие глобальные компании и локальные бизнесы, отменили все наказания. Финальным способом мотивации в такой системе всегда выступает продолжение или завершение трудового контракта. Если мы хотим работать с сотрудником, мы делаем все, чтобы вместе добиться результата, который ожидаем. Если нет, то рекомендуем ему сменить роль или расстаться», – говорит эксперт.

Евгения Лерман также считает штрафы бесполезной мерой. В результате руководитель рискует получить демотивированного грустного сотрудника, который не обеспечит хороший сервис.

Как один из вариантов замены штрафов Лерман делится идеей с системой карточек, которая предполагает наличие карточек трех цветов. За полгода работник может набрать за некритичные провинности (опоздания, нарушения стандартов) три желтых карточки. Если он набирает их больше, следующий шаг – увольнение. Также есть одна красная карточка – «смертельные грехи», то есть провинности, которые руководитель простить не готов (например, воровство, драка) и сразу же расстается с сотрудником. Зеленые карточки дают отличившимся дополнительные очки, которые можно обменивать на дополнительные выходные, обучение и другие «плюшки».

Положительная мотивация – это всегда индивидуальный микс. Кому-то хочется фиксированной оплаты, и он не готов получать надбавку за переработку, другому интересно работать на процент от выручки, третьему – на процент от управляемой или чистой прибыли. Конкретные решения принимают предприятия, руководители и сами сотрудники.

Лерман считает основой нематериальную мотивацию. Такой подход действительно работает и отвечает за атмосферу в коллективе. Собственно, мотивацию создают грамотный подбор, адаптация и обучение сотрудников. А «плюшек» можно придумать бесконечное множество, начиная с ДМС и психолога и заканчивая поездками на чемпионаты, фермы, каппинги, профессиональные мероприятия и так далее.

«Сотрудники ценят признание достижений и бенефиты, которые им дает наш ресторан, наша система и ключевые руководители. При этом “плюшки” никогда не выступают средством прямой мотивации, ради которой человек что-то делает и из-за которой он в деле. Это просто дополнительный способ уравнять вклад сотрудника в бизнес с тем, что предлагает ему бизнес», – добавляет Антон.

К основным ценностям команды часто относят демократичность, прозрачность, обратную связь и, конечно, заботу о команде. Заботу можно проявить, включив в соцпакет ДМС или групповые сессии с психологом, где учат практикам работы со стрессом в кризисные времена.

«Это живой показатель работы со своей командой и, кроме того, не так дорого, как может показаться. Главное, что это приносит плоды, которые позволяют бизнесу защитить себя, в том числе и финансово. Такие результаты легко измерить. Удержание и лояльность команды проверяется опросами. Для наглядности также можно оценить стоимость привлечения и обучения нового сотрудника», – говорит Лерман.

Скакодуб считает ценностное управление структурно правильной, модной и почти уже прожитой практикой: «Вокруг него можно построить идеологию бизнеса и даже сильного продукта. Однако как методология, как подход – это просто один из кирпичиков. Гораздо важнее написания списка конкретных ценностей то, как они простраиваются сверху вниз, туда и обратно, и как они поддерживаются и исполняются ключевыми людьми компании».

«Каждый владелец бизнеса выбирает, насколько важно транслировать эти ценности, – комментирует Марков. – Если вы продаете ценности, то каждый член команды должен понимать их суть. Если же вы просто продаете еду, неплохо справляетесь с этим и зарабатываете, то нужны вам эти навязанные ценности или нет – это вопрос открытый».

Ситуация: нарушение базовых условий труда (например, отсутствие обеденного перерыва и служебного помещения) приводит к выгоранию сотрудников.

Решение: профилактика эмоционального выгорания сотрудников с помощью обеспечения стандартных комфортных условий для работы.

Чтобы выгорание не наступило, необходимо поддержание базовых потребностей. Это первые ступени пирамиды Маслоу – вода и еда, достаточное количество сна, ощущение безопасности и стабильности. То, на что руководитель имеет прямое влияние. К сожалению, эти вещи часто упускаются. Например, у команды нет времени или места, чтобы поесть, не предоставляется служебное питание или нет служебного туалета. Это неминуемо приводит к выгоранию.

Ситуация: руководитель набирает на работу людей с опытом, надеясь, что они смогут принести больше профита, но не обучает их на месте и под свою концепцию, под свои ценности и принципы.

Решение: каждый новый сотрудник, пусть и опытный, работает как привык. Напиток не имеет постоянного вкуса, нет командности и атмосфера внутри коллектива страдает. Потому что руководитель решил, что, привлекая опытных сотрудников, этих проблем можно избежать. На самом деле у сотрудника всегда должна быть адаптация в компании, обучение, встречи с руководителем, он должен понимать, что и зачем он делает, как хорошо справляется и т. д. В этом случае вероятность, что возникнет проблема с атмосферой и общей работой, значительно снижается.

Ситуация № 3: руководитель предъявляет бариста претензию, связанную с низким уровнем продаж. В результате выясняется, что перед бариста никем не была поставлена задача «продавать», не было проведено обучение, не выданы инструкции.

Решение: создать должностные инструкции и правила, закрепив и объяснив их бариста. Провести собрание и убедиться, что в рамках базовых понятий нет неопределенности: задачи и результат понимаются одинаково и руководителем, и подчиненными. Получить обратную связь, чтобы не допускать пробелов в поставленных задачах.

Общий результат, на который работает команда, – это положительный опыт гостя, а не просто выполнение каждым задач из своей зоны ответственности.

Нужно научиться говорить с каждым сотрудником на одном языке и дать всем участникам время на то, чтобы процесс коммуникации заработал.

В основе коммуникации внутри команды лежит нематериальная мотивация: сотрудники ценят признание достижений и бенефиты, которые им дает компания. Забота о команде – одна из основных ценностей заведения, а штрафы не работают, так как дают возможность выкупа и повтора ошибки.

Бизнес в целом определяет профиль личности владельца, его видение цели, ценности и системное участие в процессах. Важнее конкретных ценностей компании то, как они исполняются лидерами и простраиваются сверху вниз, и наоборот. И, конечно, единого рецепта успешного управления командой нет. Ищите свой идеальный микс решений, и все получится.