Основные составляющие сервиса в сегменте HoReCa – это товар/услуга, соответствующие как внутренним стандартам, так и ожиданиям клиента, команда лояльных сотрудников и атмосфера, которой обладает проект.

Перед каждым заведением стоит цель – сделать так, чтобы гость возвращался снова и снова. Постоянный клиент ценит не только хороший кофе, вкусную еду, приемлемый ценник и программу лояльности, он приходит и за впечатлением, которое остается у него после взаимодействия с вашим проектом. Гость с большей вероятностью будет возвращаться в кофейню, где он получил не просто хорошее обслуживание, а почувствовал себя немного счастливее.

Сформировать позитивный клиентский опыт помогают, на первый взгляд, второстепенные вещи: музыка, освещение, предметы интерьера, устойчивое соединение Wi-Fi, чистый санузел. Они влияют на обстановку кофейни, а вместе с тем определяют выбор гостя.

Согласно результатам опроса РБК.research за 2016 год, 62,8% опрошенных женщин и 50% мужчин при выборе заведения обращают внимание на его атмосферу.

Поэтому фаундеры проектов работают над внешним и внутренним обликом заведения, наполняют пространство правильной фоновой музыкой и светом, ориентируясь на исследования психологов и советы дизайнеров.

Прочитать наш материал о трансформации кофейни в пространство для работы и о том, как с этим живется бизнесу, можно здесь.

Большой вклад в атмосферу заведения делает персонал. Безусловно, он должен обладать профессиональными навыками, но многие посетители не обратят внимания, насколько виртуозно бариста рисует на молочной пенке. Для гостя зачастую важнее, чтобы ваш сотрудник был открыт в общении, внимателен к предпочтениям гостя и делал свою работу с удовольствием.

Для успешной реализации идеи первоклассного сервиса работодатель ищет особенного человека: он дружелюбен, любит людей, сам заводит разговор, чувствует настроение гостя и контролирует общий тон коммуникации. Такой сотрудник знает ваш продукт досконально. Он легко может и объяснить концепцию заведения, и рассказать о меню. При этом он не критикует выбор клиента и не навязывает своего мнения. Позитивный опыт, который клиент получает от вашего заведения, благодаря хорошо подобранному персоналу будет возвращать его к вам снова и снова, повышая доверие и лояльность к проекту.

Рекрутер уже на этапе поиска кандидата имеет четкое представление, какой именно сотрудник нужен компании. «Для работы с гостями необходимо иметь эмпатию и насмотренность, – поясняет HR-директор ресторанной группы компаний HURMA Group of Companies Светлана Купрейчик. – Эти качества помогают понимать гостя и давать ему лучший сервис. К примеру: угостить игристым молодоженов, душевно поздравить именинника с днем рождения или, наоборот, работать максимально ненавязчиво, если гость явно занят телефоном или ноутбуком. Человек, который не способен получать удовольствие от своего ремесла, для которого довольный клиент не является ценностью, никогда не сможет работать в сфере обслуживания».

По словам Светланы, уже в ходе интервью с соискателем HR-менеджер может оценить навыки человека справляться с конфликтами, его способность сопереживать другим и получать удовольствие от своей работы. А ответы кандидата о том, следит ли он за трендами в индустрии, об увлечениях и источниках вдохновения расскажут о его насмотренности.

Из общего потока кандидатов HURMA Group лишь 20% получают приглашение на работу. После этого начинается процесс погружения в идею проекта. Светлана рассказывает, что в их компании работает система наставничества, которая помогает мягко адаптироваться в коллективе: «В первую неделю работы мы приглашаем новых членов команды на тренинг-ориентацию, где рассказываем об истории компании, наших ценностях и приоритетах в работе».

Независимо от опыта все вновь принятые сотрудники HURMA Group проходят двухнедельную стажировку, в ходе которой они знакомятся с должностными обязанностями, внутренним распорядком и концепцией. В дальнейшем организация тренингов проходит на регулярной основе, так как это напрямую влияет на качество выполнения работы.
Современный подход к обучению персонала предусматривает поощрение инициативности сотрудников в решении нестандартных ситуаций. «За сервис отвечает каждый сотрудник компании. Любая проблема гостя должна решаться на месте, – считает Сергей Рыбин, руководитель направления «Сервис», тренинг-менеджер сети кофеен Skuratov coffee. – Мы часто говорим сотрудникам о доверии к клиенту на грани с безумием. Используйте юмор как возможность преодолеть самые сложные моменты в работе. И будьте честными по отношению к себе и к гостям».
HR-менеджер HURMA Group of Companies Анастасия Арканова рассказывает, что стандарты регламентируют 60% сервисных процессов: технологию и скорость приготовления, работу с продуктом и оборудованием и т. п. Остальные 40% сотрудники делают для гостя по велению сердца.

Чтобы процесс вовлечения в культуру сервиса был более технологичным, работодатели используют корпоративные онлайн-платформы для адаптации, управления и мотивации персонала: Motivity, WikiWorks, Пряники, Bonrepublic и др. Здесь сотрудники получают обучающие материалы, проходят онлайн-тестирования, участвуют в интеллектуальных соревнованиях с коллегами, общаются в корпоративной соцсети, узнают обо всех новостях компании и т. д.

Чтобы транслировать позитивное отношение к гостю, ваш сотрудник должен чувствовать доброе отношение к себе. А для этого необходимо работать над благополучием корпоративной среды, в которой развивается ваша команда, и разрабатывать грамотную систему мотивации.

Прочитать наш материал о корпоративном благополучии и стимулировании персонала можно здесь.

«Внутренний сервис отражается на внешнем, – считает Сергей Рыбин из Skuratov coffee. – Компания, где не хотят находиться сотрудники, не сумеет выстроить и искреннюю коммуникацию с клиентом».

Вовлеченный персонал готов прилагать больше усилий, чтобы принести пользу. Своим добрым отношением к гостям лояльные сотрудники транслируют ценности компании и становятся «амбассадорами бренда». Отличная репутация среди клиентов, в свою очередь, будет демонстрировать потенциальным соискателям, что ваша компания – это хорошее место для работы.

Работу над качеством обслуживания невозможно представить без стандартов, то есть правил, по которым сотрудники должны выполнять свою работу и общаться с клиентами. Эти нормы могут быть негласными, озвучены персоналу в устной форме на собраниях или же оформлены в виде инструкций, памяток, чек-листов и т. п. Чем крупнее компания, тем больше потребность зафиксировать стандарты сервиса на бумаге, чтобы унифицировать процессы в заведениях одной сети.

Единой нормы обслуживания для всех не существует. Каждая компания разрабатывает стандарт сама, руководствуясь корпоративными ценностями. При его создании используют принцип 360°, то есть соблюдая интересы одновременно нескольких сторон: клиентов, компании и сотрудников. Качественный сервис должен оправдывать или предвосхищать ожидания гостя, приносить прибыль и делать из сотрудника не только профессионала, но и внутреннего лояльного клиента, который порекомендует вашу компанию как отличного работодателя.

В идеале доверить работу над стандартом сервис-менеджеру или структурному подразделению, ответственному за обслуживание, но важна поддержка всей команды как на этапе формирования, так и на этапе внедрения. Задача топ-менеджера – сформулировать глобальные цели и сервисную стратегию. Отдел маркетинга обеспечивает связь с клиентом, поддерживая в актуальном состоянии информацию о потребностях гостя. Локальные управленцы (главные менеджеры, директора заведений сети, администраторы) находятся в диалоге с сотрудниками и знают, какая часть ежедневной рутины требует доработок. Уже на этом этапе могут быть выявлены и устранены слабые места обслуживания. Задача HR – найти для компании подходящего сотрудника, обучить и наладить его диалог с руководителем.

Любые указания стандарта должны быть:

• понятными: учтите, что их будут читать новые сотрудники;
• актуальными: особенно если правила завязаны на сезонность (летом – один скрипт, зимой – другой);
• конкретными: с примерами, метриками и четкими формулировками (не «быстро», а «в течение 2–3 минут»);
• гибкими: позвольте персоналу найти к клиенту индивидуальный подход;
• подробными: охватывают все этапы взаимодействия с клиентом;
• экономически целесообразными.

Для того чтобы новые правила не вызвали тихий саботаж, важно представить стандарты сервиса в выгодном для работников свете. Когда человек понимает, какое благо дает следование нормам, то ему проще их применить.

Однако даже точное соблюдение всех прописанных правил обслуживания не гарантирует того, что гость останется доволен. Взаимодействие потребителя с компанией – сложный процесс, который включает в себя субъективные факторы, непрописанные сценариями стандарта.

Руководство компании Skuratov coffee придерживается принципа «меньше скриптов, больше человечности». В работе с гостями сотрудники используют ЖМП (желаемые модели поведения). Данные модели прописываются для конкретных ситуаций, исходя из соображений здравого смысла.

По словам Сергея Рыбина, в отличие от стандарта, который является жесткой нормой, ЖМП предполагает определенную свободу в принятии решений: «У сотрудника есть все инструменты и полномочия разрешить ситуацию здесь и сейчас. Наше золотое правило: не знаешь что делать – делай в пользу гостя. А знаешь что делать – так делай как учили. Для неопытных ребят это строгая рекомендация, но закапывать их волю и потенциал нельзя, нужен баланс. Все ЖМП прописаны и находятся в базе знаний, которую мы регулярно пополняем и актуализируем».

Изучив теорию, стажеры отрабатывают ее на практике под руководством куратора, который сразу дает обратную связь и вместе с учеником проводит работу над ошибками.

Контроль – это сравнение ожидаемого и реального. Объективно оценить результаты работы над качеством обслуживания помогают цифры. Когда бизнес оцифрован и можно посчитать количество онлайн-заказов, соотношение жалоб и положительных отзывов, уровень удовлетворенности клиентов, результаты аттестаций персонала, проще понять, насколько грамотно выстроена стратегия и эффективна работа персонала.
Каждая компания проводит свои исследования, по которым оценивается качество сервиса. Это могут быть тайные покупатели, открытые опросы клиентов, работа с отзывами и жалобами, аттестация и анкетирование персонала, бизнес-метрики и прочее.
«Отзывы обрабатывают ребята из отдела маркетинга. Если количество отзывов растет – это хорошо, значит, нам доверяют, гости считают нас открытыми, безопасными и готовыми меняться к лучшему, – рассказывает Сергей Рыбин из Skuratov coffee. – Если отзывов нет совсем, значит, возникли проблемы. Ну и, если число отрицательных отзывов увеличилось, а положительных нет, значит, мы что-то делаем не так».

С жалобами работает лидер кофейни – управляющий, менеджер. Он связывается с гостем, чтобы найти причины и решение проблемы. Если ситуация сложная, подключают главного сервис-менеджера для консультации. В Skuratov coffee подчеркивают позитивное отношение к жалобам, так как обнаружить проблему – значит встать на путь ее решения. «Никто лучше гостей нам не подсказывает, в какую сторону меняться, – уверен Рыбин. – Например, ввод посуды, чая матча и многие другие вещи были инициированы нашими гостями».

Знания сотрудников в Skuratov coffee проверяются ежеквартальным тестированием. Его проходят и стажеры, и бариста, и лидеры кофеен. Этим в компании занимается «Университет Ску». Переход с должности на должность проходит через интервью и тестирование, где также проверяется уровень компетентности сотрудника по трем направлениям: кофе, сервис, стандарты работы бара.

Для мониторинга соответствия реального сервиса принятому стандарту в HURMA Group of Companies используют чек-листы и бланки обязанностей. Они разработаны для всех заведений проекта и нужны для контроля готовности каждой рабочей единицы к встрече гостей.

Бланки обязанностей помогают сотрудникам структурировать информацию и избегать ошибок. Чек-лист позволяет менеджеру проконтролировать все ключевые моменты в подготовке к открытию ресторана. HR-менеджер HURMA Group of Companies Анастасия Арканова считает главным правилом этих инструментов актуальность: «В бланке обязанностей, который мы даем сотрудникам в ноябре, не может быть пунктов про подготовку летней веранды. Если чек-листы и бланки обязанностей не будут постоянно обновляться, то у сотрудников не будет понимания, зачем они вообще нужны».

Бланк обязанностей бармена. Предоставлено пресс-службой HURMA Group of Companies

В течение смены менеджер контролирует не только бесперебойную работу ресторана, но и выполнение стандартов сервиса – всех гостей встретили и помогли разместить, все напитки и блюда подаются быстро, выглядят эстетично и соответствуют рецептуре, гости довольны, сотрудники на местах.

«Собственники HURMA Group of Companies постоянно посещают наши заведения, – рассказывает Анастасия, – они наблюдают за обстановкой, оценивают атмосферу, вкус напитков и блюд, следят за тем, чтобы все получали удовольствие от процесса: и гости, и сотрудники».

Когда ваш продукт или услуга соответствуют заявленному уровню, а его цена – качеству, у клиента формируется положительный опыт. Чем стабильнее этот опыт, тем выше лояльность к вашей компании.

Что создает лояльность клиента:

• Высокая окупаемость вложений. Привлечение нового клиента – это финансовые затраты. Чем дольше компания работает с уже вовлеченным потребителем, тем выше окупаемость вложений.
• Лояльный клиент – это постоянный посетитель вашего заведения. Кроме стабильной выручки, такой гость принесет положительные изменения, просто рассказав вам о том, чего ему не хватает в вашем проекте. Он с пониманием отнесется к незначительным ошибкам и не уйдет из-за них к вашим конкурентам.
• Бесплатная реклама. Постоянный гость рассказывает знакомым о любимом заведении, приводит друзей. Доверие такой рекомендации выше, чем к проплаченной рекламе. А благодаря отметкам в социальных сетях круг людей, которые узнают о вашем существовании, значительно расширится.
• Рост продаж. Постоянные гости охотнее интересуются новинками любимого проекта и с меньшей вероятностью будут реагировать на скидки и спецпредложения ваших конкурентов.
• Ради положительного клиентского опыта строится вся сервисная система. Современный бизнес научился оцифровывать лояльность как внутренних, так внешних клиентов. Преданность проекту находится на стыке эмоций и финансов, поэтому посчитать ее можно с помощью инструментов, синтезированных из клиентского опыта и бизнес-метрик. Метрики клиентского опыта позволяют отслеживать тенденции и делать из полученной информации полезные выводы.

Открытый диалог с гостями повышает уровень сервиса компании и лояльность клиентов. Готовность рекомендовать компанию своим друзьям отражает особый показатель NPS (Net Promote Score) – индекс потребительской лояльности.

Если попросить ваших гостей поставить заведению оценку от 0 до 10, где 0 – это «Совершенно точно не стану советовать», а 10 – «Обязательно посоветую», то всех респондентов можно будет разделить на три группы. Те, кто поставил 9–10, – это самые лояльные клиенты. Их называют промоутерами. Те, кто поставил 7–8, – это пассивные гости, они требуют дополнительного удержания. Всех, кто поставил оценку ниже 6, называют критиками.

Общая формула расчета NPS выглядит так:

NPS = общий процент промоутеров – общий процент критиков.

Клиенты-нейтралы не принимаются к расчету, потому что они и не советуют, и не критикуют вашу компанию.

Если NPS чуть выше нуля, значит, ваши пользователи скорее счастливы, чем несчастны, но вам предстоит еще много работы по улучшению сервиса. Индекс более 50 означает, что развиваться вы будете быстрее, так как лояльные клиенты приведут новых, а те в свою очередь – других. Когда NPS приблизится к 75, можно принимать поздравления, ваша стратегия работает.

Задача сервиса – увеличить количество промоутеров и уменьшить число критиков. Клиентская лояльность позволяет эффективно планировать. Преданные клиенты пользуются вашими услугами регулярно, поэтому можно предсказать, какой у проекта будет рост.

Согласно исследованиям, 92% клиентов-промоутеров склонны постепенно увеличивать размер среднего чека, 67% готовы простить компании ошибку, а 62% готовы попробовать новый продукт. И только 18% критиков склонны покупать больше, 9% готовы простить компанию за ошибку и 7% попробуют новый продукт.

Однако считать лояльность только внешних клиентов недостаточно. Уровень сервиса напрямую зависит от корпоративного благополучия. Чем довольнее ваш персонал, тем он лояльнее к клиенту.

Для мониторинга вовлеченности членов своей команды компании делают оценку уровня eNPS (Employee Net Promoter Score).

eNPS – это метод, который позволяет организациям измерить лояльность сотрудников. На основании полученных данных можно влиять на показатели вовлеченности, судить об эффективности кадровой политики, наличии корпоративной культуры, прогнозировать различные параметры, связанные с персоналом. Например, вычислить процент текучки кадров в следующем году или посчитать, какое число сотрудников готовы развиваться в компании, на каких условиях и т. д.

Методология проведения опросов eNPS и NPS одинаковая. Сначала сотрудникам задают вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете эту компанию в качестве места работы по шкале от 0 до 10?» В зависимости от ответов респондентов делят на промоутеров, нейтралов и критиков. А дальше пользуются той же формулой, что и при расчете NPS. Но важнее в данном исследовании задать второй вопрос: «Почему?» Это нужно для того, чтобы погрузиться в глубь существующих проблем или понять, какие практики оказались удачными, и тиражировать их в дальнейшем.

Если респондент ставит высокий балл, вы можете попросить назвать главную причину, по которой он готов порекомендовать вашу компанию. Если кто-то дает низкую оценку, стоит спросить о поводах, по которым вас не хочется никому советовать. Истинную ценность представляют ответы, в которых сотрудники пишут о том, что следует изменить или улучшить.
Если индекс eNPS в вашей компании отрицательный, это означает, что критиков больше, чем лояльных людей. Уровень вовлеченности команды в рабочий процесс низкий. Если eNPS положительный, значит, у вас больше промоутеров, чем критиков. Чем выше eNPS, тем ниже затраты на поиск и найм персонала. Лояльные члены команды сами приводят вам новых сотрудников и участвуют в их адаптации.

Нормальным считается любой положительный результат. Его важно зафиксировать и работать над улучшением показателя. Беспокоиться стоит, если индекс eNPS получился отрицательным. В этом случае особое внимание надо уделить ответам на вопрос «почему?».
Можно пойти дальше и сделать выборку данных, отфильтровать результаты по параметрам возраста, пола, семейного положения, трудового стажа, занимаемой должности, структурного подразделения, филиала и прочего. Так вы получите более понятные портреты промоутера и критика, сможете работать точечно. Например, зная, что новички ставят вам более высокие баллы, чем старожилы, выяснить, на каком этапе происходит спад лояльности.

Оптимально проводить опросы eNPS 2–3 раза в год. Если делать это реже или, наоборот, ежемесячно, они теряют свою эффективность и не могут отразить реальную картину. Частый мониторинг не позволит вам провести работу над ошибками и внедрить изменения. А опросы раз в год не учитывают мнение тех сотрудников, которые за это время уволились, не успев дать вам обратную связь.

Результаты исследования должны быть прозрачными. Когда работодатель делится реальными цифрами с персоналом, он не только выражает готовность работать над улучшением, но и вовлекает сотрудников в этот процесс, повышает уровень доверия к руководству и личную ответственность.

Как правило, показатель eNPS ниже, чем NPS. Сотрудники – более строгие критики, их стандарты выше, чем у клиентов, так как на взаимодействие с компанией они тратят больше времени и сил.

Самым важным шагом после проведения опросов NPS и eNPS является работа над ошибками. Составить план улучшения сервиса, разбить его на задачи, определить контрольные точки, а после снова запустить опрос. Совершенствование качества сервиса – процесс цикличный.

CES

Опыт общения клиента с компанией можно разложить на отдельные точки взаимодействия: зарегистрироваться в программе лояльности, купить товар в интернет-магазине, оформить подписку на кофе и т. д. При этом потребитель хочет приложить минимум усилий, чтобы получить желаемое. Чем больше у пользователя при этом возникает трудностей, тем выше вероятность, что клиент на каком-то этапе уйдет, не достигнув финала.

Метрика CES (Customer Effort Score) – это индекс потребительских усилий. Она показывает, насколько сложно было пользователю выполнить определенные действия.
Данное исследование демонстрирует не общее впечатление о компании, а впечатление от конкретного взаимодействия.

Опрос проводят по горячим следам, в течение 24–48 часов после того, как операция завершилась. Это позволяет выявить слабые стороны обслуживания.
Как и в случае с NPS, метрика CES состоит из всего одного вопроса: «Насколько сложно было пользователю достичь своей цели?» Ранее стандартом была пятибалльная шкала, сейчас в качестве ответа надо поставить оценку от 1 до 7, где 1 – это «Очень сложно», а 7 – «Очень легко».

Самый простой способ расчета CES – использовать среднее значение всех ответов.

CES = сумма всех оценок ÷ количество ответов

Некоторые организации считают по формуле, аналогичной той, которая используется для показателя NPS.

CES = промоутеры – критики

Третий способ – сложить количество положительных оценок (5–7) и разделить на число всех ответов. В таком случае CES будет представлен в процентах.

CES = (сумма положительных оценок ÷ общее количество ответов) х 100%

Из-за различий в подходах единого стандарта для оценки CES нет. Каждый аналитический сервис дает свою среднюю оценку. Например, программа для автоматизации работы службы поддержки и просмотра обратной связи от клиентов Nicereply считает средним результат 5.5 из 7. Если показатель ниже, значит, ваши клиенты испытывают проблемы.

CSAT

CSAT (Customer Satisfaction Score) – индекс удовлетворенности клиента. Эта метрика отражает не общее впечатление клиента о компании, а фокусирует его на конкретных вещах. Насколько клиенту понравился сайт, продукт, ассортимент.

CSAT базируется на вопросе: «Как вам?», со шкалой от «Ужасно» до «Отлично». У этой метрики нет единой оценочной шкалы. Она может быть и трехбалльной, и десятибалльной. Но чаще всего используется пятибалльная шкала оценки.

Цифры иногда заменяют на эмодзи, чтобы за счет геймификации процесса привлечь больше пользователей к опросу.

Чтобы высчитать процент довольных пользователей, надо поделить число клиентов, поставивших 4 или 5, на общее количество респондентов и умножить на 100%.

CSAT = (сумма положительных оценок ÷ общее количество ответов) х 100%

Хорошим считается показатель CSAT 75% и более. Все, что выше, – хорошо, все, что ниже, – повод задуматься.

CSI

CSI (Customer Satisfaction Index) – индекс удовлетворенности клиентов. Его используют, когда индекс потребительской лояльности падает и нужно понять, что именно огорчает клиентов и почему они принимают решение уйти.
Удовлетворенность продуктом складывается из удовлетворенности отдельными его параметрами. Условно можно выделить пять направлений для оценки CSI: качество продукта или услуги, цена, локация, способы продвижения и компетентность персонала.

Чтобы посчитать CSI, нужно выбрать параметры, по которым вам интересно получить оценку. Потом составляются опросники, которые включают два раздела. Первый предлагает оценить удовлетворенность конкретным критерием по шкале от 1 до 10, где 1 – это очень плохо, а 10 – идеально. А во втором разделе опроса нужно указать, насколько эти параметры важны, где 1 – не важны, а 10 – максимально важны. В расчет берут средние значения важности и оценки удовлетворенности для каждого параметра.

Индекс удовлетворенности клиентов для каждого параметра рассчитывается по формуле:

CSI = средний показатель важности x средний показатель оценки x 100%.

Чтобы получить итоговый индекс, необходимо сложить все средние значения и разделить полученный результат на количество изучаемых параметров.

Лучше всего измерять индексы CSI и NPS в связке друг с другом. Так станет ясно, какие параметры для оценки удовлетворенности клиентов сильнее всего влияют на лояльность. Анализировать клиентский опыт, используя формулу расчета индекса CSI, можно и в b2c, и в b2b-сегментах бизнеса.

Лояльный клиент тратит минимум вашего времени и делает большую часть выручки. Чем критичнее настроен потребитель, тем меньше его чек. Однако именно критики забирают большую часть внимания компании. Ваш персонал обрабатывает многочисленные жалобы нелояльных клиентов, закрывает их возражения. А они приносят компании не больше 20% прибыли и легко уходят к конкурентам, оставляя без внимания положительные изменения. При работе над улучшением сервиса в первую очередь следует учитывать опыт промоутеров. Именно им важно задавать вопросы об их пользовательском пути и возможных неудачах в точках контакта с бизнесом.

Основная задача сервиса – удержать клиента. Чтобы завязать с клиентом долгосрочные отношения, говорите с ним на языке впечатлений. В этом вам поможет атмосфера заведения и внимательный персонал.

Персонал – это внутренние клиенты, только более требовательные. Создайте для них благоприятную корпоративную среду. Лояльный сотрудник становится амбассадором вашего бренда и привлекает новых постоянных клиентов.

Учите персонал доверять клиенту и действовать в его интересах. Стандарты качества нужны, но в общении с гостем скрипты носят рекомендательный характер.

Чтобы понять, насколько хороший в вашей компании сервис, надо спросить у клиентов. Жалобы и предложения – это ценная обратная связь.

Оцифровать клиентский опыт помогают особые бизнес-метрики. Пользуйтесь этими инструментами, чтобы корректировать сервисную стратегию, увеличивая лояльность клиентов.