Перед тем как создать вакансию, нужно определиться с портретом идеального кандидата. Четко сформулируйте для себя, каких результатов ждете от нового сотрудника и в чем будет его значимость для компании. Составьте список его профессиональных качеств и навыков.

Специалист по обучению и развитию персонала из немецкой образовательной компании WBS TRAINING Оксана Штокшлэдер советует подумать, какой конкретно вклад новый сотрудник должен внести в развитие фирмы: «Если раздробить общую цель компании на задачи для персонала, будет понятно, что требуется от нового сотрудника. И сразу станет ясно, какими качествами он должен обладать».

Далее тщательно обдумайте предложение, которое хотите сделать. Опишите плюсы работы в вашей компании, то, что выгодно отличает ее от остальных. Таким преимуществом может стать оплачиваемое обучение для сотрудников без опыта или гибкий рабочий график.

Согласно инструкции по созданию вакансии от hh.ru, следует учесть моменты, которые влияют на успешный отклик. Название должности – первое, на что обращает внимание соискатель. Оно должно быть понятным, чтобы суть работы не терялась за общими фразами. От этого зависит, насколько просто будет найти вакансию.

Второе – это описание обязанностей. Объявление дочитают до конца, только если текст четкий и хорошо структурирован. Используйте маркированные списки, так информация воспринимается проще. Перечислите набор компетенций, объективно необходимый для выполнения ежедневных обязанностей, не завышая требований. Все, чему можно быстро обучить новичка, укажите с припиской «желательно», «будет плюсом», «не обязательно, но приветствуется». Не перегружайте текст очевидными для любого адекватного сотрудника качествами, такими как «желание работать» и «позитивное мышление». Обширные описания отпугивают. Основное правило – меньше воды, больше конкретики.

То же касается оплаты труда. Когда в объявлении не указана зарплата или указана слишком большая «вилка», оно выглядит менее привлекательным. Чтобы понять, какую зарплату считать адекватной для рынка, можно проанализировать похожие вакансии в регионе, изучить резюме тех специалистов, которые подходят под ваши требования, или воспользоваться онлайн-сервисами «Люди в цифрах», Банк данных заработных плат, «Конкурентный анализ вакансии». Они помогут сравнить условия вашей вакансии с условиями конкурентов.

Следующий шаг – разместить объявление. Самый популярный вариант – это площадки для рекрутинга HeadHunter, Superjob, Zarplata.ru, Rabota.ru. Но не стоит ограничиваться job-сайтами. Чтобы найти работу, люди часто используют Telegram, «ВКонтакте», Avito, Instagram*. Если вы хотите дать объявление о поиске сотрудника, это можно сделать у себя на странице или в тематических группах, где охват целевой аудитории выше. Например, телеграм-каналы «Требуется Бариста. Кофе. Barista», «КофеРабота», Barista HELP, Resto HR и другие – один из способов быстро закрыть вакансии для кофейни.

Заключительный этап поиска – собеседование. Здесь потребуются внимание и личностный подход. Даже если в этом деле у вас минимальный опыт, помните о следующем: составьте список вопросов к кандидату, найдите подходящую локацию. Встречу можно провести очно или онлайн. Главное, чтобы вам не мешали в процессе разговора, обстановка вокруг была тихой и спокойной. Будьте готовы рассказать о своей компании, планах ее развития и задачах, которые ставите перед новым сотрудником.
Бизнес-тренер и клинический психолог Наталия Сыромятникова рекомендует обратить внимание на мотиваторы кандидата на этапе вводных интервью. Для этого задавайте вопросы, направленные на выявление личных мотиваторов, чтобы выяснить совпадают ли ожидания соискателя с тем, что компания может ему предложить. Люди приходят на работу за определенными выгодами. Наталия предлагает условно разделить их на три группы:

«Если мы тестируем кандидата и понимаем, что его ожидания совпадают с предложением работодателя, то в перспективе это дает долгосрочное сотрудничество. Если мы изначально взяли человека, с которым у нас расхождения по ценностям и целям, то такого сотрудника мы потеряем, как бы в будущем мы ни пытались его мотивировать», – уточняет Наталия Сыромятникова.

Также бизнес-тренер призывает обеспечить новичку комфортный вход в корпоративную среду. На этом этапе должен появиться кто-то, кто будет получать от него обратную связь, чтобы понимать, все ли его устраивает. Таким человеком может стать наставник, психолог, непосредственный начальник, сотрудник рекрутингового отдела.

Обеспечьте новому члену команды доступ к тем благам, которые компания предлагает своим сотрудникам: тимбилдинги, корпоративные выезды, встречи. Кому-то важно влиться в процесс индивидуального плана развития, который разрабатывает руководитель. В качестве примера Наталия приводит ситуацию, когда кандидат претендует на должность начальника отдела продаж в фирму, где в правилах отдавать руководящие посты только членам своей команды. Поэтому сначала соискателю предлагают выйти на должность сотрудника отдела, показать результаты, а далее в соответствии с планом обучения или личной эффективности выполнять поставленные задачи, чтобы стать руководителем.

Не бойтесь отказывать соискателям, главное – сделать это корректно. Поблагодарите кандидата за уделенное время, обратите внимание на его сильные стороны и объясните, почему отдали предпочтение другому. Так вы сохраните контакт с потенциальным работником, укажете человеку на его точки роста и укрепите лояльное отношение к вашей компании. Возможно, этот кандидат окажется ценным кадром, когда у вас откроется более подходящая для него вакансия. «Если компания крупная, у нее уже сформированный бренд, ей важен имидж на рынке труда, то лучше дать обратную связь всем кандидатам, которые не подошли на должность, – рекомендует Наталия. – Особенно когда фирма ищет ключевых специалистов, которые влияют на прибыльность, или если подобный запрос поступил от самого кандидата. Такие соискатели учитывают фидбэк, развивают компетенции и имеют все шансы в будущем стать сотрудниками компании. В любом случае обратная связь очень важна, так как она формирует положительное впечатление об организации и деловую репутацию работодателя». Чем лучше репутация, тем проще привлечь в команду хороших специалистов. Вместе с тем Сыромятникова отмечает, что в случае с массовыми наборами, когда в организацию заходит очень большое количество новых сотрудников, это делать не обязательно. В этом случае фидбэк будет трудозатратным.

Чтобы команда работала на результат, важно позаботиться о корпоративном благополучии. Комфортный климат в компании, во-первых, станет профилактикой выгорания персонала, а во-вторых, обеспечит среду для его профессионального развития.

«Когда мы говорим о корпоративном благополучии, речь идет о физическом, эмоциональном и экономическом здоровье сотрудников, – уточняет Оксана Штокшлэдер, специалист по обучению и развитию персонала. – Возьмем, к примеру, физическое здоровье. В силах работодателя найти баланс между возможностями фирмы и желаниями сотрудников. Кто-то обеспечит офис эргономичной мебелью, позволит несколько дней в неделю работать удаленно, кто-то расширит страховку или даст оплачиваемый выходной в день, когда сотрудник решил съездить на чекап к врачу. В каждой компании этот процесс проходит индивидуально».

Оксана делится интересными, но простыми в реализации идеями по улучшению физического благополучия персонала. Например, абонемент сервиса онлайн-тренировок может стать неплохим подарком от работодателя на Новый год. А корпоративные соревнования немного разбавят офисные будни: можно, например, раздать сотрудникам счетчики шагов и устроить конкурс с призами за самую длинную пройденную за месяц дистанцию.

Серьезное влияние на продуктивность компании оказывает эмоциональное здоровье коллектива. Это одна из самых важных тем корпоративного благополучия. Для многих стало обычной практикой не только проводить регулярные тренинги, но и приглашать психолога или коуча в штат, чтобы у каждого работника была возможность проконсультироваться со специалистом. «Получить консультацию у корпоративного психолога можно не только по рабочему, но и по личному вопросу. Иногда проблемы в семье сильно сказываются на результативности человека. Для компании важно, чтобы сотрудники знали, что нерешаемых вопросов не бывает. Порой достаточно одной беседы, чтобы преодолеть сложности», – рассказывает бизнес-тренер Наталия Сыромятникова.

«В некоторых европейских компаниях есть должность Feel-Good-Manager, или Happiness Manager, – рассказывает Оксана Штокшлэдер, – это менеджер благополучия сотрудников, который берет на себя заботу о здоровой, дружественной среде в компании и продумывает набор активностей, инструментов для ее развития. Happiness Manager часто стартует с активностей, направленных на закрытие базовых потребностей. Это может быть организация пространства для приема пищи или обеспечение стабильных выплат зарплаты ежемесячно в одно и то же время для формирования ощущения стабильности и уверенности в завтрашнем дне. Если этого не сделать, все остальные шаги и мероприятия могут оказаться бессмысленными».

О базовых потребностях персонала еще в конце 1950-х говорил американский психолог Фредерик Герцберг в своей теории мотивации. К ним относят комфортные условия труда, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными, адекватную зарплату и другие. Когда работодатель удовлетворил основные запросы персонала, сотрудники готовы выходить на работу. Но чтобы стимулировать их эффективность и личностный рост, нужны мотиваторы: признание заслуг, перспективы карьерного роста, возможность влиять на уровень своего дохода (бонусы, премии) и т. д.

То есть достаточный размер зарплаты и соцпакет лишь удерживают работника в компании, но не способствуют достижению высоких результатов. Добиться от сотрудника максимального вовлечения – стратегическая задача, которую руководитель решает с помощью системы мотивации.

О системе мотивации лучше задуматься на этапе бизнес-проекта. «Но если не успели, то никогда не поздно начать, – считает Евгения Лерман, специалист по сервису, тренер ресторанных команд, среди клиентов которого Novikov Group и Novikov School, заведения Александра Затуринского и кофейни «Даблби». – В основном мотивацией начинают заниматься, когда видят проблему с персоналом – ребята не хотят работать, часто увольняются. Какой именно должна быть система мотивации, зависит от коллектива и вашей концепции. И тут самое правильное – спросить самих сотрудников, чего бы хотели они и что бы их мотивировало. Общих рецептов нет. Кроме одного, пожалуй. Всегда помнить про базовые потребности. Если вы платите людям достаточно, даете им возможность учиться и развиваться, в вашей команде – любовь и взаимоуважение, тогда и система материальной мотивации на этой почве вырастет отлично».

«Говорите с подчиненными лично, пусть это будут беседы в спокойной обстановке, где вы будете много слушать, – рекомендует Оксана Штокшлэдер, специалист по обучению и развитию персонала. – После диалогов можно перейти к формату рабочей группы – выберите несколько заинтересованных сотрудников, у которых было много идей, и предложите им вместе с вами регулярно в ходе совещаний разрабатывать нематериальные мотиваторы для вашей фирмы. Таким образом, у новой системы стимулирования будет несколько активных спикеров, а не только один в лице руководителя компании. Члены рабочей группы наверняка будут приносить идеи и от коллег. Так вы построите мостик от теории к практике, от начальника к подчиненным. Это станет вашим шансом выбрать именно те инструменты, которые действительно будут интересны людям, работающим в вашей компании».

Среди российских работодателей провели исследование: 68% опрошенных самым эффективным способом мотивации сотрудников считают премии. Еще 42% респондентов рассказали, что стимулировать персонал лучше всего регулярным повышением зарплаты. 31% нанимателей признались, что хорошо работает расширение соцпакета, 18% делают ставки на командообразующие мероприятия, а 11% российских управленцев видят в качестве мотиваторов комфортную атмосферу в коллективе, удобное рабочее место, расположение офисов и корпоративные активности.

В каждой компании своя корпоративная культура, уникальный состав сотрудников. На их заинтересованности будут сказываться род занятий, возраст, семейное положение и многое другое. Поэтому набор инструментов воздействия будет разным. Бизнес-психолог Милла Пиотровская рекомендует всегда проводить исследование целевой аудитории внутри отдельно взятой компании, уточнять мотивацию разных групп персонала и причины их вовлеченности в работу.

К универсальным стимулам Милла относит возможность влиять на уровень дохода (бонусы за выполнение плана выручки, получение процента с продаж и т. п.), информированность о жизни компании, причастность к общему делу, открытость начальника и его желание идти на контакт. «Для руководителей среднего звена хорошей мотивацией станет профессиональный и карьерный рост. Для линейного персонала и людей с семьями часто важны стабильность и уверенность в будущем, – уточняет бизнес-психолог. – Кроме того, система стимулирования зависит от культуры компании. В каких-то компаниях – это результаты и драйв от вызова. В каких-то – масштаб проектов и решение нестандартных задач».

Денис Соколин, владелец московской сети кофеен «Новатор», рассказывает о бонусной системе в своей компании: «В каждой нашей кофейне есть план выручки. Выполняя его, сотрудник увеличивает свой заработок. Например, начальная ставка – 270 ₽ в час, при достижении порога выручки в 30 000 ₽ ставка за смену увеличивается до 300 ₽ в час. В точках, где поток клиентов большой, зарплаты сотрудников выше среднерыночной по Москве. Такая политика мотивирует сотрудников на продуктивное и долгосрочное сотрудничество».

Также Денис подчеркивает важность базовых составляющих: эргономичное устройство и хорошее оснащение кофейни, комплектование штата по потребностям заведения и проведение общих праздников, корпоративных встреч: «Мы арендуем под такие мероприятия площадки. Это помогает сотрудникам узнать друг друга и почувствовать себя частью команды».

Текучесть персонала – это дорогостоящий для компании процесс. «Когда компания нанимает нового сотрудника, она тратит свои ресурсы на поиск, обучение, адаптацию. Пройдет еще какое-то количество времени, прежде чем он начнет приносить компании прибыль, окупая сделанные в него вложения», – поясняет бизнес-тренер Наталия Сыромятникова. Это сказывается на финансовом состоянии фирмы. Кроме того, уход одного сотрудника порой становится причиной снижения эффективности труда оставшихся. Когда нарушается коммуникативная цепочка, работники вынуждены брать на себя дополнительные обязанности, осваивать новый для них функционал или проводить на работе больше времени. Мотивация к труду в таких условиях падает.

Наталия предлагает рассмотреть жизненную ценность сотрудника для компании на условном графике, где направление вверх – это капитал, стрелка вправо – это время, которое работник провел в компании. В точке А компания начинает вкладываться в привлечение кандидата. Нового сотрудника в штате еще нет, а организация уже несет расходы. Человек начинает трудовую деятельность в точке А1, в точке В он приносит первую прибыль. Отрезок АВ для компании ресурсозатратный. Пока новичок выходит на качественный уровень, учится, адаптируется, получает наставления от начальника, фирма продолжает платить зарплату и ему, и учебному центру, и руководителю и т. д.

Когда новичок проходит точку В, то постепенно набирается опыта и повышает прибыльность компании с С на D. В пиковой точке D его мотивация начинает падать, так как выполнять, не выгорая, долго одну и ту же работу невозможно. В среднем путь AD занимает два-три года. Важно отслеживать уровень лояльности сотрудника, чтобы не пропустить спад. Если игнорировать эти естественные процессы, то очень скоро работник придет в точку Е с заявлением об увольнении.

Здесь большую роль играют превентивные меры. Уже на этапе подбора необходимо сверять ожидания кандидата и возможности фирмы. Нанимая компетентных людей, которые разделяют ваши ценности, стиль управления и ведения дел, вы снижаете уровень текучки.

После того как вы наняли нового сотрудника, необходимо быть с ним в постоянном диалоге. «На старте сотрудничества руководитель проводит с подчиненным интервью, где они намечают планы на будущее, – поясняет бизнес-тренер. – Главная задача новичка – адаптироваться, а начальника – контролировать этот процесс и делать его комфортным. Первый месяц встречи могут происходить раз в неделю. Это необходимо, чтобы быть в курсе, как новый работник справляется, не нужна ли дополнительная помощь и поддержка».

Следующий этап сотрудничества стартует после того, как адаптация успешно прошла и работник начал приносить компании деньги. Поэтому теперь руководитель следит уже не только за вовлеченностью сотрудника в дела компании, но и разрабатывает для него новый план задач. «Например, план продаж, – рассказывает Наталия. – Если он выполняется – хорошо. Беседы в таком случае можно проводить раз в квартал, чтобы быть в курсе, все ли человека устраивает и чего он хочет. Если план не выполняется, руководитель должен искать точки развития сотрудника и чаще давать ему обратную связь».

Новый этап наступает в тот момент, когда человек освоился в коллективе, работает наравне с коллегами, приносит компании стабильный доход. Тогда можно приступать к составлению индивидуального плана развития, который бы отвечал интересам работника и работодателя. В дальнейшем руководитель назначает встречи, исходя из точек контроля по индивидуальному плану, желательно не реже одного раза в шесть месяцев. Но правильнее ориентироваться не на временной показатель, а на запрос самого сотрудника. Кому-то требуется постоянное развитие и контроль. А кто-то выходит на определенный доход и понимает, что ему достаточно стратегии, разработанной на год.

«В идеале эти встречи должен проводить не только руководитель, но и HR-сотрудник или корпоративный психолог, – уточняет Сыромятникова, – чтобы выстроить с работником доверительный диалог, в котором он может открыто сообщить о том, что его не устраивает и чего бы ему хотелось в дальнейшем».

Вернувшись к схеме, Наталия говорит, что в критической точке D, когда формируется привычка к текущей культуре и процессам, рано или поздно у всех возникает потребность двигаться дальше: «Как вариант развития событий руководитель может отправить сотрудника из точки D снова в точку А, то есть начальник определит для подчиненного следующий этап развития. Например, доверить кураторство нового проекта, предложить более высокую должность, поменять функционал, создать новую зону ответственности. При этом руководитель понимает, что сотруднику снова потребуется либо обучение при недостатке компетенций, либо время на адаптацию к новым условиям. Тогда процесс роста для сотрудника перезапустится».

Когда сотрудник уволился, компания еще может некоторое время получать доход от результатов его работы. На схеме это отрезок EF. «Если это менеджер по продажам, – уточняет Наталия, – то клиенты, которых он привел, могут продолжать покупать товары и услуги компании. А когда результатом деятельности сотрудника является интеллектуальный продукт: стратегия продаж, учебный курс и т. д., используя его, компания может получать доход еще долгое время после того, как человек покинул организацию».

Всех сотрудников компании можно разделить на три категории. К первой относятся 10–20% от общего штата. «Это капиталообразующий персонал, – поясняет бизнес-тренер Наталия Сыромятникова, – терять людей из этой категории для компании особенно критично, так как они приносят большую часть дохода. Тут не стоит вопроса, удерживать ли их. Разумеется, да. Необходимо бросить все силы, чтобы удержать такие ценные кадры».

Вторая категория составляет, по словам эксперта, около 60% персонала – это золотая середина. Такие сотрудники хорошо работают и приносят стабильную прибыль, пусть и не самую высокую. «Если мы получаем заявление от представителя этой категории, с ним стоит провести беседу, чтобы узнать, что пошло не так, и найти новые точки соприкосновения. Стараемся удержать», – поясняет Наталия.

Есть и третья категория работников. Их 10–20%. Они являются для компании ресурсозатратными, их результаты труда для компании нестабильны. Когда такой работник принимает решение уволиться, надо понять, готова ли компания вкладываться в его развитие или разумнее его отпустить.

«Когда сотрудник приносит заявление об увольнении, коучи и бизнес-мотиваторы составляют с ним персональную беседу, – рассказывает бизнес-тренер Наталия Сыромятникова. – Я, например, спрашиваю о том, какие были ожидания от компании, когда он устраивался на работу, почему выбрал это место для себя, а потом прошу описать, что не совпало с ожиданиями, по какой причине хочется уйти. Таким образом выясняются ключевые мотиваторы». Если стоит задача удержать сотрудника, то коуч будет пытаться переформировать текущее видение ситуации на новое, чтобы в процессе беседы сотрудник открыл для себя перспективы. Можно предложить какие-то проекты, вовлекаясь в которые работник закроет те задачи, в которых у него на данный момент была потребность.

Цель прощального интервью – не только выяснить причину расставания. Необходимо сохранить лояльность сотрудника к компании.

«Во-первых, для того, чтобы он не делился негативом с теми, кто остается в команде. – поясняет Наталия. – Когда увольняются неформальные лидеры или руководители с широким кругом общения, оставляя негативные отзывы о работе, за ним могут последовать коллеги. А это потери для компании. Во-вторых, возвращаясь на рынок труда, такой сотрудник способен испортить впечатление о работодателе среди людей, которые могли занять рабочие места в этой компании. И, в-третьих, надо помнить, что бывшие работники – это потенциальные клиенты. Например, вчера он был специалистом по недвижимости, а завтра он обратится в фирму, чтобы купить или продать жилье».

Прощальное интервью – это хороший инструмент, чтобы проверить, насколько эффективно выстроены системы мотивации, управления и прочие внутренние процессы. Оно помогает сделать работу над ошибками, инициировать положительные перемены в компании. Прощаясь, люди более охотно дают предложения по улучшению. В качестве вспомогательного метода сбора информации можно разработать анкету для сотрудников, которые приняли решение об увольнении.

«На мой взгляд, следует сделать все, чтобы сохранить с сотрудником хорошие отношения, – считает Оксана Штокшлэдер, специалист по развитию персонала. – Ваша задача – создать условия для продуктивного и интенсивного диалога с сотрудником, который вас покидает, чтобы получить от него максимальное количество информации при передаче дел. Спросите, можно ли будет ему позвонить, если возникнут вопросы. Важно все: процессы, контакты, имена, даты. Напишите чек-лист, чтобы организовать передачу дел структурированно и ничего не забыть».

Оксана рекомендует поддерживать позитивный контакт с бывшими сотрудниками, поздравляя их с днем рождения, периодически интересуясь, как у них дела: «Иногда люди уходят, чтобы приобрести опыт в других фирмах, а потом возвращаются – с новыми идеями, связями, знаниями. Они возвращаются, если знают, что ваша дверь для них открыта».

Привлечь талантливого специалиста непросто, столь же энергозатано удержать его в компании надолго. Стратегии мотивации индивидуальны для каждой компании. В выборе ориентируйтесь на корпоративные ценности и тенденции рынка. Но помните, что любая система мотивации будет работать лишь в случае базового благополучия. Чем счастливее сотрудник, тем сложнее его переманить. И даже если человек решит уйти, правильнее будет расстаться с ним по-доброму. Иногда люди уходят, чтобы вернуться.

*компания Meta Platforms Inc., владеющая социальными сетями Facebook и Instagram, признана экстремистской организацией и запрещена в России.