Этим термином обозначают объем продаж, который позволяет заведению работать «в ноль», то есть достичь момента, когда ежемесячные доходы и расходы примерно равны. Если кофейне удается превзойти точку безубыточности, бизнес начинает приносить прибыль. Основатель московской сети кофеен Calma! Coffee & The Juice Артем Марков добавляет, что при достижении точки безубыточности прекращаются вложения в проект. Следующий этап для предпринимателя после этого – выход на операционную прибыль.

Существует формула, по которой рассчитывается точка безубыточности. Для начала нужно выделить постоянные и переменные расходы. К постоянным относятся, например, арендная плата и зарплата сотрудникам. А к переменным – траты на закупку кофе и упаковку.

Чтобы рассчитать точку безубыточности для кофейни, нужно взять стоимость одной чашки кофе и вычесть из нее себестоимость этой чашки. Затем – сумму постоянных ежемесячных расходов разделить на получившееся число. Таким образом, предприниматель поймет, сколько чашек ему нужно продать, чтобы продажи покрыли расходы и заведение заработало «в ноль».

К примеру, на аренду, зарплаты и прочие постоянные расходы владелец кофейни тратит 250 тыс ₽ в месяц. Чашка кофе в заведении стоит 150 ₽, а ее себестоимость составляет 100 ₽. Делим сумму постоянных расходов на разницу между этими показателями (50).

Многие инвесторы при принятии решений о вложениях в проект опираются именно на окупаемость. Ее срок отражает период, который требуется для полного возмещения первоначальных инвестиций.

Этот индикатор можно также рассчитать по формуле. Для этого нужно разделить сумму первоначальных инвестиций на ожидаемый среднегодовой (или среднемесячный) доход. К примеру, если в кофейню был вложен 1 млн ₽ и инвестор ожидает, что в месяц заведение будет приносить владельцу 100 тыс ₽, то ориентировочно проект окупит инвестиции через 10 месяцев.

Впрочем, даже если сформировать бизнес-план и четко рассчитать и точку безубыточности, и окупаемость, нужно быть готовым к тому, что эти показатели все равно могут поменяться, считает основатель петербургской кофейни BNKR. Specialty Coffee Денис Щебеньков.

«Мы посчитали переменные и постоянные расходы, получили некую сумму, от которой потом плясали, – рассказывает он. – Мы понимали, что вот точка, ниже которой уже будет убыточность, соответственно, есть точка, от которой мы пляшем по выручке. Она плавающая. Надо понимать, что это не константа, это штука, которая время от времени прыгает. Фонд заработной платы у нас тоже плавающий, он зависит от выручки. Поэтому мы придумали и забили в эксель формулу, и просто записывали наши текущие и прогнозируемые затраты и получали точку, которая плавала. Мы понимали, что в том или ином месяце нам нельзя опуститься ниже этого показателя, это был наш маркер».

Основатель московской кофейни Vera Coffee&Tea Андрей Гребенщиков вложил в проект 1,25 млн ₽. Это было заведение навынос, оно открылось в 2015 году в одном из спальных районов столицы. По словам Гребенщикова, место было удачным с точки зрения посещаемости. Через несколько лет проект переехал в центр, сейчас Vera находится на Пречистенской набережной. Андрей вообще не ставил планов по окупаемости и не рассчитывал точку безубыточности. По его словам, важнее было найти именно проходное место для кофейни и на старте он сконцентрировался на этом: «Я выбрал для себя место, которое требовало минимальных вложений и при этом было очень проходное. В итоге оно принесло нам неплохие результаты. Сложность была в том, чтобы его заполучить. Я много сил потратил на то, чтобы его добиться, и в итоге нам дали это место. Цели по окупаемости я вообще не ставил. Но я не ожидал, что первый год или два проект будет настолько успешным. Все идет от места, потому что место было очень хорошее».

Основатель сети Calma! Coffee & The Juice Артем Марков (сейчас под этим брендом открыто пять заведений в Москве) в среднем вложил в каждую точку около 4 млн ₽. Больше – 5,5 млн ₽ – было инвестировано в заведение на Верейской улице, оно крупнее остальных по площади. На старте, когда в 2020 году открылась первая кофейня сети, Марков планировал окупиться за 18 месяцев. Однако когда заведение собирались запускать, в столице начался локдаун и открытие решили отложить. Локдаун закончился, первая точка все-таки заработала, но вскоре появились другие коронавирусные ограничения: студенты не посещали вузы очно, а в офисы ходили лишь 30% от всех сотрудников.

«Стало понятно, что первоначальные расчеты больше не работают, – говорит Марков. – Из-за ковида прогнозировать стало просто невозможно. Мы понимали, что 18 месяцев – это уже недостижимо, но новую цель не ставили. Мы жили сегодняшним днем и смотрели, что можем получить. Если бы мы уложились в 24 или 30 месяцев, это было бы уже неплохо. Но наши планы вообще не оправдались ввиду последовавших событий».

Денис Щебеньков из BNKR. Specialty Coffee открывал заведение в 2018 году и закладывал на окупаемость полгода, однако понимал, что достичь такой цели было сложно. По его словам, команда проекта была готова к любым сценариям: «Мы прекрасно понимали, что у нас будет какое-то время на адаптацию, на изучение потребителя, что мы должны будем что-то поменять, во что-то дополнительно вложиться. Цель была такая: окупиться за полгода. Но мы понимали, что это очень размытая цель. Невозможно заложить какой-то момент и ехать по нему как по рельсам, такого не бывает, это сказки. Есть очень много факторов, начиная от того, что наступила плохая погода, вы же не можете ее прогнозировать. А погода оказывает серьезное влияние на успешность работы заведения, особенно в Питере». В итоге окупиться удалось примерно спустя год.

Когда в 2017 году в Калининграде запускалась сеть кофеен-магазинов Millor, в нее было вложено 60 млн ₽, рассказывает коммерческий директор проекта Александр Чуйко. Под брендом работают обжарочный цех и кофейни, где продается кофе собственной обжарки. По словам Чуйко, они с командой закладывали определенный срок по окупаемости, но какой именно, эксперт не уточняет. Планы в целом оправдались, окупаемость заняла несколько лет. По словам Александра, у обычных кофеен срок окупаемости меньше – около полугода.

Андрей Гребенщиков, который не ставил определенных финансовых целей, запуская проект, рассказывает, что преодолеть точку безубыточности, то есть выйти в прибыль, Vera удалось примерно за полгода.

Артем Марков отмечает, что у всех пяти кофеен его сети были разные результаты. Самому первому заведению, которое открылось в Москве в июле 2020 года, удалось выйти в прибыль через 4–5 месяцев после открытия. По словам Маркова, если бы в это время Москва не была частично закрыта на карантин, достичь и преодолеть точку безубыточности удалось бы еще раньше: примерно на второй месяц работы.

По словам Александра Чуйко, крупным проектам, таким как Millor, требуется от двух до четырех лет, чтобы начать покрывать расходы.

Денис Щебеньков рассказывает, что при запуске BNKR он расписал бизнес-план на месяц и сформировал таблицу, в которой подсчитал все расходы. В итоге, по словам предпринимателя, планы оправдались и заведение «в ноль» не работало: «Как только открылись, вложения начали окупаться. Первый месяц я сам стоял за стойкой, поэтому на зарплату, например, мы не тратились. Если понимаешь, что бизнес себя не окупает, ***** [не нужен] такой бизнес».

У каждого предпринимателя есть свой рецепт. В кофейне Vera после нескольких переездов продажи и выручка начали падать. Тогда Андрей Гребенщиков сконцентрировался на рекламе, которую заказывал в том числе у блогеров. А потом он разработал в заведении собственные десерты. В кофейне начали делать и продавать оригинальные батончики без сахара (он заменен топинамбуром) и с полезными ингредиентами. К примеру, есть батончики с коллагеном или с церемониальным матча. Владелец Vera уделяет этому много внимания, и подход приносит плоды: «Мы постарались и упаковку интересную сделать, и чтобы батончики действительно были полезными. Бариста все подробно рассказывают посетителям, и это реально увеличивает средний чек. К нам иногда стали приходить только за батончиками, стали чаще покупать кофе и чай плюс батончики. Чаще, чем когда мы использовали изделия других крупных производителей. Но опять же то, что мы транслируем, за этим не должны стоять пустые слова. Мы говорим, что используем церемониальный матча, и это действительно так. Это влечет за собой то, что стоимость получается огромная, а маржа копеечная. Тем не менее в плане объемов это работает. Сделали батончики, которые еще и полезные, транслируем эту философию, и получается увеличение среднего чека, потому что батончики стали покупать чаще вместе с кофе».

В заведении Андрея Гребенщикова также есть собственный мерч: можно купить термосы, свечи, зонтики и другую продукцию бренда Vera. «Однако это как инструмент наращивания продаж не работает, – говорит Гребенщиков. – Это больше статусный, маркетинговый проект. У больших кофеен должен быть мерч. У нас часто покупают термосы, а вот зонтики – уже не так часто. В целом все это приобретают очень мало по сравнению с тем, что приносит сама кофейня в плане структуры продаж».

Артем Марков видит главный инструмент роста выручки Calma! Coffee & The Juice в грамотном маркетинге. Его кофейня рекламировалась по-разному – в соцсетях и офлайн: «Я удивлен, но офлайн-маркетинг действительно работает. Листовки, бесплатный кофе. Раздача пустых стаканчиков вместо флаера. Например, промоутер говорит: “Вот вам стаканчик, зайдите в кофейню, вам в него нальют кофе”».

По словам Маркова, самое сложное – это заставить человека зайти в заведение первый раз. А дальше начинает работать вторая важная составляющая – концепция: «Так получилось, что концепция у нас вышла очень удачной, плюс сервис, обслуживание, все настолько нравилось гостям, что возвращаемость – есть такое понятие – у нас на начальных этапах была на каком-то безумно высоком уровне: 8 из 10 гостей, которые к нам заходили, возвращались. Это безумно высокий показатель. Мы сразу же открывали им карту лояльности. Концепция – это не только то, как мы выглядим. Это еще как мы разговариваем с гостем, что мы готовим, что предлагаем. Я горжусь тем, что в любой нашей кофейне можно выпить такой же кофе, какой мы готовили два года назад. То есть это стандартизация всех процессов, строгие техкарты, строгие требования к выполнению этих техкарт. Все в совокупности в моем понимании и есть концепция», – утверждает эксперт.

Денис Щебеньков из BNKR считает, что наибольшую роль в успешности кофейни играет связь сотрудников с гостями. Сам Щебеньков много раз вставал за барную стойку и общался с посетителями, получал от них обратную связь по заведению. Постоянных гостей он называет своей командой: «Команда – это ребята, которые к тебе приходят. Ты обращаешь внимание, за счет чего эти постоянники формируются, делаешь акцент на то, чего людям не хватает. Нужно просто слушать внимательно людей и желательно делать это напрямую, чтобы не было прокладки между тобой и клиентом. Основное – это работа с людьми, если ты хочешь быть не сетевым барахлом и чем-то одноразовым, таким, что человек рефлекторно к тебе зашел выпить кофе, а выйдя, забыл про тебя. Это просто неинтересно. У каждого бизнеса разные стратегии, кому-то интересно грести бабло лопатой в оборачиваемом месте и основная задача – это валовая доходность, которая обеспечит ему безумно дорогую аренду в очень дорогом месте. Естественно, здесь уже ни о каких разговорчиках за баром речи не идет, потому что у тебя задача – быстрая ротация. Но это не наш вариант, это мне не интересно».

По словам Щебенькова, 20% от всех посетителей его заведения становятся постоянными и именно они в итоге приносят заведению 80% дохода. Основатель BNKR. Specialty Coffee отмечает, что с этой публикой нужно постоянно взаимодействовать и работать на нее: «Мы устраиваем для наших гостей мероприятия, – говорит Денис. – Мы понимаем этих людей, их примерные интересы. Мы знаем, что какой-нибудь вечер бардовской музыки мы для них не устроим, потому что это будет априори провально. А вот какие-то квартирники, лекции по искусству или научпопу – это интересно. Наша аудитория – в основном студенты, ребята платежеспособные. И мы понимаем, что они могут заплатить за интересную лекцию, и делаем ее платной. Или наоборот – бесплатной, если понимаем, что нам это отобьется, потому что люди оставят деньги в баре, а мы их потом конвертнем в вознаграждение спикеру. Если подытожить, человек, который вписался в кофейный бизнес, должен чуть ли не жить в своем заведении. Бизнес ради бизнеса – это такая ерунда».

Александр Чуйко из Millor отмечает, что крупному предприятию, у которого, помимо кофейни, есть свое обжарочное производство, для увеличения продаж нужно участвовать в выставках, представлять свой кофе на тематических мероприятиях и вкладываться в развитие собственного сайта. По его словам, на успешность кофейни прежде всего влияет вирусный маркетинг: «Если человек предоставляет качественный кофе, то люди к нему идут». Кроме того, важна локация, в которой находится заведение, а также его атмосфера.

Опрошенные Stream Coffee предприниматели единогласно утверждают, что за последние полгода срок достижения точки безубыточности сильно сдвинулся: теперь это занимает значительно больше времени.

По словам Артема Маркова, цены на многие товары и услуги подорожали на 100%: «Например, мы строим бар исключительно из натурального дерева. Дуб импортный, его цена выросла примерно на 80%. А если говорить про большой бар в заведении в БЦ “Верейская плаза”, то он сделан не из дуба, а из металла, из нержавейки. Его стоимость была 1,2 млн, а сейчас, я думаю, он стоит больше двух миллионов. Сейчас для маленьких кофеен просто нерентабельно делать такие дорогие покупки на старте. И так на каждом этапе».

Марков отмечает, что, помимо прочего, выросли цены на продукты и усложнилась логистика. Например, в последнее время возникают сложности с завозом в Москву бельгийских круассанов. Их либо невозможно найти, либо они стоят очень дорого. Можно купить более дешевые российские аналоги, но гостям они не нравятся, и от этого уменьшается процент возвращаемости посетителей, а уровень продаж выпечки снижается.

Александр Чуйко добавляет, что работать в целом стало гораздо тяжелее: «Мы сами доставляем кофе из стран произрастания, и стоимость логистики выросла раз в 10. Это сказывается на стоимости конечного продукта, которую мы пока стараемся держать за счет собственных ресурсов».

Артем Марков с командой сейчас поставил все планы развития по своим кофейням на паузу. Хотя свой рецепт наращивания продаж в виде вложений в маркетинг и развития концепции он считает актуальным до сих пор. «Именно такой рецепт и может быть актуален, когда работа ведется по всем направлениям и качественно. Если ты все делаешь хорошо, то гость обязательно вернется. А именно благодаря постоянным гостям получается месячный оборот», – добавляет Марков.

Андрей Гребенщиков тоже уверен в актуальности своего рецепта увеличения продаж за счет производства собственных качественных и полезных десертов. «Для меня это рабочий вариант в любой кризис», – говорит эксперт.

Денис Щебеньков отмечает, что работа за последние полгода сильно изменилась. Основатель BNKR готовится закрывать проект в случае, если текущая внешнеполитическая ситуация в России продлится еще несколько месяцев. «Мы не благотворительная организация, как бы ни хотелось развивать заведение и этим жить, – рассказывает он. – Мне как предпринимателю интересно развиваться, а сейчас динамика отвратительная, идет регресс всего. Это печально. Мне не хочется погружаться в это болото, с которым я вообще никак не согласен».

Щебеньков, однако, старается подстраиваться под внешние факторы: этим летом он открыл BNKR в Тбилиси. По его словам, сейчас туда приходят много постоянных клиентов, которые раньше посещали заведение в Санкт-Петербурге. В целом Денис призывает коллег реагировать на все, что происходит, анализировать и пускать в работу, «даже если тебя это не особо касается как кофейщика».

Не все предприниматели на старте своих проектов занимаются финансовым планированием и расчетами точки безубыточности. Впрочем, это не мешает их заведениям существовать и развиваться годами. Однако те владельцы заведений, кто досконально просчитывает варианты, утверждают, что с первого дня не работают «в ноль».

Даже при самых подробных расчетах нужно помнить, что цифры всегда могут поменяться в зависимости от разных факторов.

Чтобы нарастить продажи, можно сконцентрироваться как на онлайн-, так и на офлайн-маркетинге, а также вложиться в разработку собственной продукции и в концепцию заведения. Кроме того, неплохим инструментом увеличения продаж может стать близкий контакт и постоянное общение с гостями – это помогает получить полезный фидбэк и сформировать пул постоянных клиентов, которые приносят заведениям бо́льшую часть прибыли.

За последние полгода работать в сфере кофейного предпринимательства в России стало сложно: цены выросли практически на все товары и услуги. Однако за счет оперативной реакции на события и уверенности в собственном деле местным предпринимателям пока удается сохранять бизнес.