Михаил Левченко – молодой московский ресторатор, сооснователь ресторанной группы братьев Левченко: бара «Герои», сети японских бистро J'PAN, рамен-бара RA'MEN, корейского бистро Kook. Окончил бакалавриат и магистратуру экономического факультета МГУ, дополнительную магистратуру РАНХиГС, занимался консалтингом в PwC и исследованиями городов на географическом факультете МГУ и в Институте географии РАН. После этого решил уйти в ресторанный бизнес. Теперь Михаил применяет свои знания в аналитике и консалтинге в собственном и чужом бизнесе. Stream Coffee задал ресторатору насущные вопросы о предпринимательской деятельности в России и за рубежом в 2023 году.

В целом все всегда менялось, включая предыдущие годы. Нельзя сказать, что в компании что-то радикально изменилось в 2022-м больше, чем раньше. Мы постоянно находимся на пути развития и роста, сталкивались с различными внешними факторами, такими как COVID-19, к примеру. Поэтому нам всегда приходится что-то менять. Это типичная для нас ситуация, когда мы вынуждены делать что-то новое в новых условиях.

Я довольно легко перенес переезд семьи, который планировал и раньше. Все произошедшее в прошлом году ускорило решение вопросов с документами и прочими делами, которые растянулись на несколько лет. Сейчас моя базовая точка в Израиле, но я постоянно нахожусь между тремя городами – Тель-Авивом, Москвой и Дубаем.

Это 100% не коучинг и не трекинг. В данных областях нужно следовать определенным методикам, а я скорее комбинирую эти подходы с консультациями по бизнес-стратегии и наставничеством. Я только начинаю заниматься личным консультированием людей, делаю первые шаги. Возможно, в этом году я начну заниматься этим плотнее. Во-первых, это помогает мне быстрее развиваться. У меня больше ответственности, когда я говорю что-то на сессии, чем когда я просто думаю об этом. Поэтому я вынужден быстрее получать знания, чтобы помочь владельцу бизнеса. Для моего личного развития это тоже важно. Во-вторых, это некоторая исследовательская деятельность. Я всегда мечтал заниматься консалтингом, не обязательно в ресторанной сфере. Я хотел бы расширить свои знания в этой области.

В будущем мы хотим создать компанию, которая владела и управляла бы бизнесами. На английском это называется holding company (материнская компания, обычно корпорация или ООО, которая создается для покупки долей собственности других компаний и контроля над ними; организации, которые принадлежат или контролируются холдинговой компанией, называются ее дочерними предприятиями. – SC), она владеет контролирующими долями в определенных компаниях и осуществляет стратегическое управление.

Поэтому в ближайшие три года нам потребуется управляющая компания с бизнес-единицами из разных отраслей. Все методы и подходы, которые я использую, будут распространяться на компании, которые войдут в наш портфель. Это подготовка к дальнейшей деятельности по курированию компаний, которые будут в нашем портфеле.

Весь процесс моего обучения можно охарактеризовать как непрерывный, он начался с первого курса мехмата МГУ и продолжается по сей день. Я практически всю свою жизнь занимаюсь обучением и развитием. У меня были моменты, когда я сильно менял сферу деятельности и мне приходилось быстро осваивать новые знания. В какой-то момент я начал работать в консалтинге, связанном с экономикой городов, и параллельно был научным сотрудником Института географии РАН, хотя до этого у меня не было никакого опыта или подготовки в этой области.

Мне приходилось быстро учиться и овладевать новыми навыками, чтобы быть ценным членом команды консалтинговых и исследовательских проектов. Я научился быстро вникать в новые темы и систематизировать информацию в голове. Эти навыки помогли мне накопить опыт и создать модели и структуры, которые я предлагаю предпринимателям во время сессий.

Когда обладаешь определенными компетенциями и часто их используешь, то их применение становится рутинным. Однако, когда тебе нужно быстро разобраться в конкретной проблеме, все твои навыки и знания включаются на максимум, ты быстро вникаешь в суть запроса и используешь старые и новые знания для ее решения.

Конечно, но это произошло не сразу. У нас было две волны изменений. В марте 2022 года мы стали активно заниматься тем, чтобы стать международной компанией. Потом мы замедлили эту активность, идея отошла на второй план. Так часто бывает, когда нужно вводить какие-то изменения, но влияние триггера ослабевает (в нашем случае речь о событиях февраля), деятельность в этом направлении немного замедляется. Осенью мы поняли, что нужно завершать этот процесс срочно, прямо сейчас. Потому что влияние таких событий, как начало мобилизации, на жизнь в Москве может быть гораздо сильнее, чем предполагалось. Если бы все было как обычно, мы бы все равно двигались в другие страны, просто немного позже.

Мы рассматривали те же страны для расширения, например ОАЭ. Добавилась моя личная история – Израиль. Я думаю, там можно что-то сделать. А так мы всегда считали, что Дубай – город с большой концентрацией развлечений. Это хорошее место, чтобы открыть рестораны. Если говорить о других направлениях, то мы рассматриваем Барселону, потом Лондон и некоторые города США. Там есть свои плюсы и минусы, свои нюансы. Но пока это только рассуждения.

Я боюсь, что уже не смогу вспомнить эти ощущения. Даже такой небольшой срок сильно сглаживает воспоминания. Мы точно не были в отчаянии или ступоре, когда не знаешь, что делать. Мы точно не ожидали того, что случилось, потому что это что-то невероятное, во что сложно поверить.

Мы с Денисом (брат Михаила и партнер по бизнесу. – SC) уже на тот момент были настроены, что мир крайне непредсказуем.

Да, но это не означает, что нужно быть слишком осторожным и постоянно перестраховываться. Это скорее связано с необходимостью диверсификации и с применением устойчивых и гибких практик управления. Важно делать это без чрезмерных ставок в определенные моменты. Я говорю о подходе к деятельности, а не о том, чтобы всегда находиться в гиперосторожном режиме и рассматривать только пессимистичные варианты. Нужно просто понимать, что такое возможно, и действовать, учитывая эту возможность.

Если анализировать весь год, то число гостей изменилось в большую сторону, хотя в отдельные периоды этот показатель снижался, например в сентябре, октябре и ноябре. Спад закончился только к декабрю. Отчасти он был связан с объявлением мобилизации и отъездом большого количества людей, которые потом, в декабре, частично вернулись. Но на этот показатель больше влияет общий настрой. Мы все-таки индустрия развлечений и сильно зависим от количества людей на улицах Москвы – просто гуляющих или идущих по делам. Если настрой у всех тревожный, то народу в центре меньше, наша выручка – соответственно, тоже. Это сильно влияет на нас и наших коллег, которые работают в центре.

Поскольку мы молодая и не очень крупная компания, мы постоянно что-то меняем и применяем новые методы. За год мы успешно протестировали и внедрили ряд подходов, которые привели к увеличению потока посетителей, в частности полностью поменяли подход к инфлюенс-маркетингу, внедрили новые диджитал-каналы, теперь используем интегрированные медиа-smm рекламные кампании с широкими охватами и высокой вовлеченностью. Без этих изменений наш итоговый результат мог быть ниже, но мы не бездействовали и активно предпринимали усилия по привлечению.

В 2022-м наша средняя выручка одного ресторана выросла на 20–25% по сравнению с 2021-м. В качестве примера возьмем наш проект Touch of Matcha (флекситарианское кафе и матча-бар в «Москва-Сити». – SC), где мы не смогли преодолеть внешние факторы, а именно отток целевой аудитории из «Сити», что привело к снижению посещаемости. Нами не были найдены релевантные подходы к улучшению показателей, и выручка упала на 25–30%.

Я считаю, что не нужно привязываться к конкретной деятельности, которой вы занимаетесь. Поэтому лично для меня все прошло спокойно. Мы создали интересную, зеленую, вегетарианскую концепцию, однако появились рациональные аргументы, почему ее нужно продать. Это означает адекватное перераспределение ресурсов.

Развитие, запуск чего-либо или расширение бизнеса, даже такого небольшого, как у нас, – это история про работу в условиях высокой неопределенности. Как ни странно, но эта неопределенность настолько высока, что даже внешние факторы, связанные с событиями прошедшего года, не делают ее еще более неопределенной.

Если мы посмотрим на прошлые полтора года, то увидим, что рестораны в Москве закрывались очень активно. И это будет продолжаться. Поэтому в любом случае есть риски. Всегда приходится действовать методом проб и ошибок, экспериментов и тестов. Мы не можем быть уверены, что каждый новый проект будет на 100% успешен. Однако мы исходим из того, что наша деятельность пока минимально подвержена влиянию последних событий, потому что все-таки наши проекты работают в центре Москвы, в адаптированных под новую реальность форматах. Если ситуация совсем радикально не ухудшится, если на улицах Москвы все еще будут наши потенциальные гости, то мы продолжим работать как сейчас. Может быть, даже лучше, потому что научимся делать еще что-то, чего пока не умеем. Однозначных факторов, которые могли бы помешать нам работать, нет.

С морально-этической точки зрения мы не видим ничего неправильного в продолжении деятельности в Москве. Мы и многие наши сотрудники родились и выросли в этом городе. Мы работаем для тех же людей, для которых работали до этого, ничего не изменилось.

Если сравнивать риски между выходом на новый рынок и продолжением деятельности в Москве, то, вероятно, сейчас они будут примерно одинаковы. Так как важно не только найти подходящий рынок и город, но также создать продукт, который будет соответствовать ему и его потребностям.

Получив урок, как все может резко поменяться и какие непредсказуемые события могут произойти, мы больше действуем в сторону диверсификации. Именно поэтому в начале разговора я упоминал, что нам интересно в будущем добавить в свой бизнес какие-то другие сферы деятельности.

Здесь важно слово «хотим». Наш главный внешний фактор – наличие подходящих свободных помещений. Мы сильно зависим от этого. Сейчас идут стройки на четырех проектах, которые 100% откроются. В общей сложности за этот год планируем открыть 12 проектов под уже имеющимися концепциями.

Их всегда мало, это большая проблема. Наши форматы могут работать только в определенных локациях – это центральные районы, наполненные людьми. Подходящие помещения также должны соответствовать ряду технических характеристик. Если мы учтем все эти критерии, то окажется, что помещений, подходящих для нас, не так уж и много – около 100–200 во всем городе. И все они, конечно, уже заняты. В последнее время мы стараемся перехватывать подходящие помещения до выхода предложения на рынок. Зачастую это обычный убыточный ресторан, который нужно продать по остаточной цене актива. По факту мы покупаем право аренды и все, что внутри.

Мне кажется, что ресторанный рынок не может быть слишком перенасыщенным, потому что он функционирует иначе. Во-первых, Москва – большой и неоднородный город – это архипелаг из «островов». Каждый растет вокруг одной или нескольких станций метро, и, находясь на одном «острове», ресторан не сильно конкурирует с заведениями на других «островах». Конечно, есть проекты, которые существуют в рамках всего города, но для большинства ресторанов географическое расположение имеет большое значение, потому что люди активно перемещаются по Москве, но все же предпочитают ограниченный набор «островов».

Во-вторых, конкуренция не всегда плоха, она может привести к перераспределению посетителей между заведениями. Успешный ресторан конкурирует с другими успешными проектами, схожими по формату и мотивам посещений.

Нельзя говорить о перенасыщении ресторанов, так как существует эффект самовоспроизведения: чем больше кругом заведений, тем больше людей ходят в рестораны. Такое времяпрепровождение становится обычным и типичным для их образа жизни. Таким образом, общее количество ресторанов не оказывает сильного влияния на бизнес, так как конкуренция ограничена количеством заведений в локации.

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно проработать в голове сценарии, но это бесполезно в условиях крайней неопределенности. Возможно, это мое упущение, но у меня в голове таких сценариев пока нет.

Мы хотим открыть два-три заведения. Это будут похожие на московские концепции, но с другими названиями и форматами. Мы будем использовать весь накопленный опыт, но копировать ничего не будем.

Мы рассматриваем все районы Дубая, потому что понимаем, что выбрать конкретный сложно. Мы ищем помещение, которое подойдет нам на долгосрочную перспективу, скажем, в течение следующих 10 лет. Смотрим все доступные варианты и стараемся выбрать лучший. Сейчас у нас более 15 хороших помещений в нашем лонг-листе.

Денис занимается поиском и выбором подходящего помещения, я же занят другими вопросами. Например, недавно к нам на работу вышел первый сотрудник, который займет должность директора нашего подразделения в Дубае. Мы решили начать с найма именно такого человека, чтобы он открывал и управлял всеми нашими проектами. Это должен был быть опытный и профессиональный менеджер. Сначала мы рассматривали русскоязычных кандидатов, но нам никто не подошел, в итоге наш директор из Сербии.